La délégation : entre peur de perdre du pouvoir et immobilisme des organisations



La délégation est un acte managérial fort. Il conjugue confiance, envie de faire progresser ses équipes, et lâcher prise. Or le principe même est souvent mal compris voire rejeté.


L’explication tient à la combinaison de facteurs individuels et systémiques.


Les facteurs individuels : la peur guide nos choix

  • Garder le contrôle par manque de confiance en soi et en les autres. Combien de fois entendons-nous, « Déléguer ? Ah non, je mettrai plus de temps à expliquer qu’à le faire moi-même », ou encore « Je ne vois vraiment pas qui d’autre pourrait faire ça dans l’équipe ». Savoir se reposer sur les expertises de son équipe demande de la confiance et de l’humilité. Le souci de la perfection, la crainte de perdre le contrôle, le besoin de garder la main sur des dossiers que l’on maîtrise sont un frein à la délégation car ils entraînent une remise en question de soi. Or lorsque l’on fait confiance à ses collaborateurs, l’on nourrit positivement son image de soi et donc sa confiance en soi. Vous n’en ressortirez que grandi.

  • Garder le pouvoir pour rester dans la course. Le contexte économique anxiogène que nous traversons, les réorganisations et les menaces de plans sociaux, conduisent tout à chacun à vouloir rester visible et justifier de son utilité au sein du groupe.

Les facteurs systémiques : la culture et les organisations d’entreprise au cœur de l’immobilisme

  • L’entreprise libérée, un mythe. Beaucoup de boites peinent à se réinventer malgré toutes les injonctions poussant à mettre en place une organisation horizontale, dans laquelle la hiérarchie s’effacerait au profit de l’efficacité et de l’implication des collaborateurs. Or, particulièrement dans les grands groupes, les strates hiérarchiques demeurent nombreuses. Il est dès lors difficile de s’affranchir d’un circuit décisionnel qui requiert tous les maillons de la chaine.

  • Le leader coach, responsable hiérarchique avant tout. En dépit des formations répétées et des discours des RH présentant la délégation comme l’une des « raisons d’être » des nouveaux leader-coachs, le monde de l’entreprise semble dans les faits camper sur des réflexes d’un autre temps. C’est un véritable changement des mentalités qu’il faudrait encourager au plus haut niveau. Mais les chefs à plumes ne sont pas prêts à laisser leur place et démontrent une volonté inébranlable de rester dans un entre-soi de convenance qui permet de flatter les égos mais qui nuit cruellement à l’efficacité.

Alors pour se donner bonne conscience, l’on met en place des faux-semblants de délégation qui aimeraient bien avoir l’air mais n’ont pas l’air du tout.


Déléguer cela n’est pas :

  • Se décharger des tâches sans valeur parce que l’on est débordé, en le présentant comme une gratification.

  • Récolter les lauriers à la place de vos collaborateurs en présentant le fruit de leur travail

  • Se débarrasser d’un sujet auquel on ne comprend rien en espérant que son collaborateur va se débrouiller.

  • Contrôler chaque étape, en restant en copie de tous les mails et en assistant à toutes les réunions.

Déléguer c’est un acte courageux car il s’agit de prendre des risques. Ce choix managérial ne se fait pas dans l’urgence. Il se construit au fil du temps, en identifiant les potentiels dans vos équipes, en les faisant peu à peu monter en compétences jusqu’à leur confier la gestion de certains dossiers ou projets.

Et il n’est nullement question de se dédouaner de ce qui pourrait être dit ou fait, car, en tant que manager, vous restez responsable. Il s’agit d’accepter d’agir en background, de supporter plutôt que d’intervenir. C’est ici que la reconnaissance du droit à l’erreur prend tout son sens.

Déléguer c’est aussi accepter de demander de l’aide. C’est reconnaitre ses limites avant d’exploser en faisant appel aux autres pour prendre en charge une partie de son activité


Les bénéfices sont nombreux :

  • Gagner en efficacité : impliquer directement les bonnes personnes dans une prise de décision permet de passer à l’action plus rapidement.

  • Inspirer et fidéliser vos collaborateurs : la responsabilisation de vos équipes est un élément clé dans leur développement et leur motivation. Il est question d’instaurer un lien de confiance réciproque, partager le savoir, les connaissances, et élargir peu à peu le champ des compétences pour plus de confiance et de liberté.

  • Laisser la place à l’inventivité. Peut-être que votre collaborateur ne procédera pas de la même manière que vous, mais il vous fera découvrir d’autres méthodes de travail tout aussi efficaces.

  • Anticiper un départ précipité. Qui peut assurer votre intérim ou vous remplacer au pied levé si vous n’avez pas au préalable confronter vos collaborateurs à la prise de décision, partager les informations, si vous ne les avez pas rendus visibles au sein de l’entreprise ?


Vous l'aurez compris, déléguer est un élément fondamental du savoir-faire managérial directement lié à la confiance en soi mais aussi à la volonté des entreprises de se réinventer. La remise en question, la prise de recul et la volonté d’agir sont au cœur de ce changement de paradigme.


Vous souhaitez être accompagné sur cette thématique ? Contactez-moi : marienoellemesnier.coach@gmail.com


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